Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке - Сальвадор Гарсия

Команда будет тесно сотрудничать с советом директоров и старшими исполнительными директорами: по сути, ее работа – часть общего руководства компанией. Ее важнейшая задача – дать импульс внедрению изменений, руководить этим процессом и проводить мониторинг. Кроме того, деятельность команды можно определить следующим образом.

1. Помогать в распределении бюджета планируемых изменений.

2. Поощрять и координировать работу исполнителей различных ролей процесса, а также следить за тем, чтобы все сотрудники компании принимали максимальное участие в преобразованиях.

3. Разработать план обучения на трех основных уровнях и руководить его внедрением:

• развитие качеств лидера перемен среди старших менеджеров;

• методика работы внутренних координаторов/организаторов;

• особые способы достижения единомыслия и соблюдения новых принципов и ценностей во всей компании.

4. Разработать коммуникационный план и руководить его внедрением. Важно обеспечить постоянную, надежную связь между всеми группами интересов, внутри и вне компании, во время внедрения новых ценностей и во время осуществления самих изменений.

5. Координировать проектную команду, которая займется всеми деталями работы по внедрению преобразований в повседневные операционные процессы в разных функциональных областях компании (этап 2).

6. Разработать и координировать работу на этапах 3 и 4 в области управления персоналом и мониторинга внутренних ценностей.

Как это ни удивительно для делового мира, один из элементов, часто отсутствующий в проектах культурных преобразований, – бюджет. Новая культура, как и любое новое образование, не может возникнуть на пустом месте. В бизнес-среде все, что не предусмотрено в бюджете, просто не существует (а если и существует, то считается несущественным, второстепенным). Мы отметили, что культурные изменения стратегически важны для выживания компании, а выживание нельзя считать чем-то несущественным!

Перечислим основные составляющие бюджета проекта культурных преобразований.

1. Прямые расходы:

• обучение новым знаниям, ценностям и навыкам;

• внутренние и внешние коммуникации, связанные с изменениями (письменные материалы, видео, презентации и т. д.);

• внутренние консультации (сотрудники должны выделить для этого время, не предназначенное для их основной работы);

• внешние консультации (некоторые компании считают, что это им не нужно, но объективный взгляд специалиста может принести бесценную пользу и укрепить уверенность в правильности принятых решений).

2. Косвенные расходы:

• время, затраченное на различные мероприятия – собрания, подготовку к изменениям и т. д.;

• время, затраченное на обучение всех сотрудников компании и получение информации по запланированным преобразованиям.

Истинный лидер перемен мыслит в основном стратегически, то есть ориентирован на средне– и долгосрочные перспективы. Культурное преобразование связано с радикальными изменениями. Этот проект нельзя оценивать как краткосрочный, ожидая получить результат через несколько недель или даже месяцев. На него уйдут годы, по крайней мере, не менее трех лет.

Время – дефицитный и более ценный ресурс, чем деньги, так как его невозможно восполнить. Поэтому никто не хочет тратить время впустую, и все мы знаем, как велико стремление делового мира достичь результатов как можно быстрее. Но если вы поняли наши рассуждения о ценностях и их преобразовании, то, очевидно, осознали, что стадии этого процесса слишком важны, чтобы торопить их завершение, кроме того, их нельзя реализовывать параллельно или совмещать. Каждый этап необходимо завершить (полностью), прежде чем переходить к следующему. Кроме того, на темп развития проекта будут влиять самые разнообразные факторы, неожиданные трудности и многочисленные ошибки.

Этап 1: выбор основных ценностей

Как только подтвердится серьезность намерения внедрить изменения и будут подготовлены необходимые ресурсы, начнется первый этап реализации MBV, который состоит из переоценки ценностей с максимальным участием сотрудников на всех уровнях компании.

Как мы уже отметили при обсуждении сущности MBV, авторы большинства книг и статей о стратегии, а также конкретных стратегических планов компаний путают такие термины, как «видение», «формулировка миссии», «стратегическая цель», «задачи», «амбиции», «отчет о развитии», «руководство по поведенческим методам», «ценности», «цели» и т. д. MBV предлагает концептуальный подход для содействия стратегической деятельности компании с помощью разделения видения, миссии (обе итоговые ценности) и стратегических операционных ценностей (операционная культура). Эти три концепции (видение, миссия и операционные ценности) составляют ядро компании, поэтому они могут быть изменены только после легитимного и тщательного поэтапного анализа.

Можно выделить три последовательных этапа этой фазы реализации MBV.

1. Коллективная визуализация желаемого будущего, выраженного в итоговых ценностях, которые следует включить в видение и миссию компании.

2. Участие в определении сильных и слабых сторон сегодняшних ценностей компании и их сравнение с возможностями и угрозами внешней среды (этот этап можно рассматривать как SWOT-анализ, направленный на оценку ценностей, а не компетенций).

3. Согласование направления изменений со всеми заинтересованными лицами (новые операционные ценности должны стать основой для доминирующей корпоративной культуры).

Это разделение предложений, ситуационного анализа и «правил игры», на которых строится поддержка изменений, можно рассматривать как начало масштабного диалога о ценностях и общих перспективах между многочисленными членами компании, включая группы интересов: основные поставщики и клиенты, профсоюзы и профессиональные ассоциации. По сути, необходимо вовлечь в процесс как можно больше заинтересованных лиц.

Согласно классическому подходу к формулировке, стратегии решения следует основывать на ситуационном анализе. Однако подход MBV в каком-то смысле противоречит этому: сначала необходимо согласовать (а не утвердить) основные ценности и миссию компании, потому что они важны для определения направления развития и оценки сегодняшнего положения дел в компании, чтобы прийти к решению вопросов стратегии и тактики. Необходимость в изменениях должна быть оправдана явным несовпадением между планируемыми достижениями предприятия в будущем и текущими результатами, признанными неудовлетворительными. Преобразование культуры станет подобием соединяющего моста.

Если начать формулировку стратегии с анализа настоящего положения, мы рискуем погрязнуть в многочисленных деталях или уделить чрезмерное внимание решению проблем.

Вместо этого необходима проекция действительно оздоравливающего бизнес-видения. Этот процесс, как показано на рис. 7.2, похож на самодостаточный круговорот: участники должны связать проецируемое видение будущего с конкретной реальностью, иначе оно превратится в иллюзию.

Рис. 7.2. Основная схема последовательности практического внедрения MBV

На этом этапе работы необходимо решить две важнейшие задачи.

1. Многие компании не имеют четко сформулированной стратегии, кроме обязательного ежегодного финансового планирования. Поэтому в большинстве случаев мы, по сути, говорим о «первом» стратегическом плане, а не об обновлении стратегии. Это само по себе становится значительным культурным преобразованием.

2. Идею о том, чтобы как можно больше членов компании принимали участие в разработке стратегии и «правил игры», тоже можно считать революционной концепцией для большинства предприятий. Это еще одно значительное культурное изменение.

Во всех аспектах нашей деятельности мы будем четко придерживаться следующих принципов.

Лидерство. Мы будем мировым лидером во всех областях своего бизнеса – в развитии лидерских способностей нашей команды на всех уровнях; в своих методах управления; в проектировании, создании и обслуживании своей продукции; в своих финансовых результатах.

Честность. Мы всегда будем придерживаться высоких этических стандартов и выполнять свои обязательства. Мы будем нести личную ответственность за свои действия и относиться ко всем справедливо и с уважением.

Качество. Мы ратуем за постоянное повышение качества во всем, что делаем, чтобы войти в число лучших компаний мира в удовлетворении запросов клиентов, сотрудников и сообщества.